Фредерик Ф. Райхельд. «Эффект лояльности». Издательство «Вильямс», 2005
«Бизнес должен приносить прибыль… иначе он умрет. Но если заниматься бизнесом с единственной целью получения прибыли, он также рано или поздно умрет, поскольку утратит причины для своего существования» – великий бизнесмен Генри Форд сказал эти слова в 1926 году. Наверняка он был не первым, кто изрек эту истину. Но, как ни странно, каждое новое поколение предпринимателей заново доказывает себе, что деньги – лишь побочный продукт успешной деятельности. Видимо, нужно лично пройти путь ошибок, побед, терзаний и озарений, чтобы понять – какое здание, на какой основе и для чего ты возводишь.
Для поколений первых капиталистов, воспитанных в духе религиозной этики, найти ответ на этот вопрос было не так уж сложно: я делаю дело, угодное Богу. И весь менеджмент в такой системе координат сводился к десяти заповедям Христа (скрижалям Моисея, проповедям Мухаммеда и пр.). В сегодняшний рациональный век вечных, небесных целей для обоснования модели своего бизнеса чаще всего недостаточно. Требуются земные, материальные ориентиры и рационально выстроенные алгоритмы успеха. Что делает бизнес «совершенным»? Как «просто хорошие» компании превращаются в «великие»? Книги Тома Питерса и Джима Коллинза, первыми поставивших эти вопросы, не случайно стали деловой классикой. Они объяснили, казалось бы, необъяснимое.
Но не все.
Исследование Фредерика Ф. Райхельда, главы консалтинговой компании Bain из Бостона, о том, что сегодня должно являться подлинной экономической целью всех участников бизнес-процесса, и том, как этой цели достичь.
По Райхельду, ни одно из конкурентных преимуществ, на которые до сих пор молились топ-менеджеры, больше не гарантирует безусловного лидерства. Доля рынка, низкие издержки, качество обслуживания – все это важно, но этого недостаточно. Основным двигателем роста в современной модели бизнеса выступает не прибыль, а создание ценности для потребителя. И если это удается, то развитие происходит по спирали: высокая ценность = высокая лояльность поставщиков и клиентов = снижение расходов и повышение доходов = дополнительные вложения в мотивацию персонала и укрепление партнерства с инвесторами = еще более высокая ценность = еще более высокая лояльность и т. д.
Логично? Вполне. Но в реальности все не так. Средняя американская компания за пять лет теряет половину своих покупателей, за четыре года – половину сотрудников и менее чем за год – половину инвесторов. Лояльность совсем не то, что стоит в центре внимания. Сиюминутные задачи чаще всего оказываются важнее.
Как обычно действуют топ-менеджеры, когда происходит падение продаж? Нанимают дополнительных продавцов, вводят новые скидки для потребителей, принимают меры к снижению издержек (чаще всего – путем сокращения штатов в производственных подразделениях). И что получают? Райхельд жесток в выводах: нанимаются недостаточно квалифицированные продавцы, среди потребителей увеличивается доля таких, кто чувствителен к цене, в компании ухудшается моральный климат – и, как следствие, падает качество продукции, обслуживания клиентов. Ни о каком росте эффективности бизнеса говорить невозможно.
Между тем бизнесмены, поступающие по-другому, добиваются впечатляющих результатов. Излюбленный пример Райхельда – рекламная компания Leo Barnett. Она строит свой бизнес на принципах партнерства с клиентами, сотрудниками и инвесторами. Те, кто не настроен на такие отношения, отсеиваются изначально. Но, сделав выбор, Leo Barnett обеспечивает всем категориям своих партнеров высочайший уровень сервиса, поддержки и прибыли. Из имевшихся у нее к 1994 году 33 клиентов с двенадцатью сотрудничество продолжалось уже более 20 лет. Именно такие компании обеспечивали Leo Barnett новые заказы. А она, со своей стороны, никогда автоматически не сокращала объем предоставляемых клиенту услуг, когда тот сталкивался с неудачами и сокращал расходы на рекламу. Боле того, в Leo Barnett был отмечен самый низкий уровень текучести персонала среди всех мировых рекламных агентств. За всю свою историю она только раз сокращала персонал. А все ее 250 акционеров были сотрудниками компании. В момент, когда Райхельд писал свою книгу, Leo Barnett предлагала свои акции только людям, проработавшим в ней не менее 8-10 лет и продемонстрировавшим высокое качество обслуживания клиентов. А позднее, после ухода сотрудника на пенсию, компания выкупала его акции, обеспечивая тем самым крупную прибавку к пенсионному пособию.
Результат: исследования, проведенные Райхельдом в 1986-89 годах, показали, что в рекламной индустрии рост лояльности всего на 5% процентов означает повышение производительности труда на 20%. И при этом наивысший уровень потребительской лояльности (98%) и максимальную производительность труда (почти на 20% выше среднеотраслевого значения) продемонстрировала именно компания Leo Barnett.
Можно сказать, что, показав тесную взаимосвязь между лояльностью потребителей, персонала и инвесторов, Фредерик Ф. Райхельд предложил модель вечного двигателя бизнеса – самовоспроизводящейся системы, обеспечивающей ему постоянный успешный рост. Именно эта новаторская идея с 1996 года, когда книга «Эффект лояльности» увидела свет, обеспечила ей мировой тираж в 125 тыс. экземпляров. Ну а что касается сути менеджмента на основе лояльности, то она предельно традиционна. На первом плане для Райхельда – люди, отношения с которыми он предлагает строить на основе «Золотых правил человеческого общежития». Логическая цепочка замыкается на все тех же десяти религиозных заповедях.
