Сергей БЕГЛЯРОВ, генеральный директор "Группы партнеров "Телеком"": «Главное, чтобы у владельцев и менеджеров были единые цели»
От «колхозного» управления – к западному менеджменту
К тому моменту, когда я пришел в «Телеком», он представлял собой три независимых предприятия. Весь бизнес принадлежал одному человеку, который предложил мне стать своим компаньоном.
Положение дел в тот момент можно было охарактеризовать одним словом: застой. Компании работали по старым «колхозно-кооперативным» методам: никакого управленческого учета, слабый менеджмент, отсутствие системы планирования и какой-либо стратегии развития. В то время как наши клиенты – крупные телефонные операторы Московская городская телефонная сеть, «МТУ-Информ», «Совинтел», «Комкор» – пользовались современными методами управления. Нам стало труднее находить с ними общий язык, и мы стали получать от них все меньше и меньше заказов.
С моим партнером мы для начала определились с целями развития бизнеса. Среднесрочной задачей стало строительство прозрачной компании, финансовая стабильность и правильное корпоративное управление. Только так можно было повысить лояльность уже существующих клиентов, которые далеко ушли от нас в области корпоративного управления. На появление новых клиентов я не рассчитывал: по моим прогнозам, появления новых игроков на рынке телекоммуникаций не ожидалось. Долгосрочной задачей было увеличение сто-имости компании, вывод ее в число лидеров и выход на фондовую биржу.
Никаких маркетинговых исследований, определяя новую стратегию, мы не проводили. В этом не было нужды. Рынок телекоммуникаций, на котором мы работаем, достаточно узкий. Мы и так были уверены, что движемся в правильном направлении.
Первые шаги
Действовать мы начали с перестройки структуры управления. Все отдельные фирмы мы объединили в холдинг, который стал носить название «Группа партнеров ”Телеком”». Нашим ноу-хау стало то, что шести нашим предприятиям мы оставили чисто производственные функции, а все управленческие задачи – стратегию развития, информационные технологии, финансы и бухучет, работу с кадрами, безопасность, инвестиционную деятельность, юридические вопросы – передали новой компании, специально созданной для управления и параллельного обслуживания производственников.
Так мы достигли финансовой прозрачности всего холдинга. Мы видим из единого центра, как движутся денежные потоки каждого производственного предприятия, и можем эффективно ими управлять: изыскивать инвестиционные ресурсы, закрывать бюджетные дыры, если нужны крупные суммы, например для закупки и обновления строительной техники.
Не все шло гладко. До прихода в «Телеком» я несколько лет проработал в США, но производственного опыта у меня не было. Ведущие менеджеры компании, не хотевшие менять привычный стиль работы, мои нововведения встретили с недоверием. Особенно большие споры вызвали мои шаги по реформированию системы оплаты труда. В тот момент бригадиры по собственному усмотрению выплачивали зарплату рабочим, распоряжаясь крупными суммами наличных. Никаких нормативов не существовало. Это создавало почву для злоупотреблений, для неконтролируемого роста расходов.
Но принципы корпоративного управления во всех отраслях едины. Мы с партнером видели изъяны в бизнесе «Телекома» и постепенно их ликвидировали. Зарплаты в холдинге начали выплачиваться через пластиковые карточки. Были поставлены управленческий учет и бюджетирование. Кстати, у многих топ-менеджеров пропал скепсис именно тогда, когда они впервые увидели профессионально подготовленный сash-flow – отчет о движении денежных средств. Они стали интересоваться, что это такое, начали задавать вопросы.
Поиск резервов
Постепенно старая команда убедилась, что работать по-новому можно и нужно. Мы вместе начали искать резервы, которые позволили бы повысить эффективность компании. Например, в течение нескольких месяцев анализировали работу автопарка: учитывали количество выездов, затраты на бензин и на запчасти. Получив конкретные цифры, мы поняли, что бензин у нас воруют, а техника, которую мы используем, никуда не годится. Сейчас мы меняем вечно ломающиеся ЗИЛы на подержанные японские автомобили. Они надежнее и работают на дешевом дизельном топливе, которое воровать никто не станет. Такую ревизию своих расходов мы провели на всех фронтах.
Проанализировав работу за последние два года, мы смогли ввести систему финансового планирования и бюджетирования. Она была построена с учетом сезонных колебаний расходов и доходов. Таким образом, мы покончили с практикой, когда закупка материалов и нового оборудования проводилась в момент спада бизнеса. Напротив, мы начали загодя планировать меры, позволяющие снизить издержки в «мертвый сезон»: массовый уход сотрудников в отпуск, сокращение временных рабочих и т. д.
Важно было выстроить и оптимальную кредитную политику. Заказчики обычно расплачиваются со строительными компаниями по факту сдачи работ. Поэтому, пока идет строительство, приходится постоянно изыскивать дополнительные источники финансирования, чтобы выдавать зарплату рабочим и покупать расходные материалы. В итоге мы решили отказаться от краткосрочных банковских займов и брать более длинные и более дешевые деньги – на год.
Внешних консультантов для проведения всех этих преобразований мы не привлекали. Во-первых, услуги грамотного специалиста стоят не менее $100 в час, а для реализации такого проекта, как наш, ему пришлось бы долгое время просто ходить к нам в офис как на работу. Во-вторых, у «консалтингистов», как я их называю, для нашего бизнеса еще нет отработанных схем. Это усложнило бы работу, а значит, сделало ее дороже. В-третьих, внешние консультанты не отвечают за результат, а меня это совершенно не устраивало. Я сторонник того, чтобы люди, которые принимают решения, несли за них ответственность, и готов поощрять это материально. Например, сейчас для топ-менеджеров разрабатывается система опционов, которая даст им возможность со временем стать акционерами компании и участвовать в ее прибылях.
Для того чтобы компании развивались, очень важно было создать правильную кадровую политику. У нас работают люди с разным жизненным опытом. Например, с бывшими военными, которых много на производстве, следуют вести себя жестко, но при этом с огромным уважением относиться к их заслугам перед страной. Это для них – лучшая мотивация, чтобы работать с высокой самоотдачей. Для молодых специалистов я выстраиваю программу личной карьеры и заключаю с ними долгосрочные договоры – как минимум на три года, чтобы, набравшись опыта, они не продали себя дороже в другую компанию через несколько месяцев.
За последние полтора года, которые я работаю в компаниях «Телекома», мы ни на метр не отклонились от выбранной линии развития. Думаю, причина в том, что рынок у нас устоявшийся, а акционеры с самого начала выработали четкие и единые цели. Это главное, если компания начинает строить масштабные планы. Пока все идет, как намечено. Число заказов от постоянных клиентов увеличилось на 15-20%, появилось и несколько новых крупных заказчиков. Мы создали команду и в скором времени планируем выход в регионы.
"ГРУППА ПАРТНЕРОВ "ТЕЛЕКОМ""
Сфера бизнеса: строительство волоконно-оптических и медных линий и сооружений связи
Начало разработки программы роста: 2002 год
Предпосылки для роста: компания входит в тройку лидеров своего рынка в Москве
Цели: укрепить лидирующие позиции в отрасли, выйти на фондовую биржу
Промежуточные результаты:
- перестроена функциональная и организационная структура компании;
- количество заказов от постоянных клиентов выросло на 15-20%;
- полностью контролируются денежные потоки;
- заложен фундамент системы корпоративного управления, создана команда единомышленников;
- повысилась рентабельность строительно-монтажных работ
